Czy fabryka w Jaworznie zmieści się w terminie i budżecie? EMP mówi o ryzykach inwestycji w Jaworznie

Opóźniona część od dostawcy, wzrost kosztów albo zmiana sytuacji na rynku mogą wpłynąć na cały plan budowy samochodów elektrycznych w Jaworznie. Jak rozpoznać taki problem odpowiednio wcześnie i kto powinien podjąć decyzję? O tym rozmawiano w trzeciej części ElectroMobility Partner Forum. Wykład Tadeusza Milanceja i dyskusję przedstawicieli EMP publikujemy także w pełnym zapisie wideo.

„Ambicja pod kontrolą. Szanse, ryzyka i scenariusze realizacji dużego projektu motoryzacyjnego” – pod tym tytułem odbyła się 25 września ostatnia sesja forum zorganizowanego przez ElectroMobility Poland podczas Kongresu Nowej Mobilności w Katowicach. Wystąpienie otwierające wygłosił Tadeusz Milancej z Akademii Leona Koźmińskiego. W panelu wzięli udział Joanna Podkowa, kierująca działem rozwoju dostawców strategicznych EMP, Małgorzata Owdziej, dyrektorka biura prawnego spółki, Remigiusz Piwowarski, dyrektor strategii i rozwoju biznesu, oraz Michał Maćkowiak, członek rady nadzorczej EMP. Rozmowę prowadził Grzegorz Adam Kowalczyk z Business Insider Polska.

Milancej rozpoczął od danych, które trudno uznać za uspokajające. Jak mówił, około 90 proc. wielkich przedsięwzięć nie mieści się w pierwotnym budżecie lub harmonogramie. Odwołał się do badań Benta Flyvbjerga nad megaprojektami, opisujących częste przekroczenia kosztów i terminów. Wśród przykładów z branży wymienił między innymi nieudane projekty bateryjne oraz producenta samochodów Fisker, którego problemy dotyczyły nie tylko produktu, ale też zwiększenia skali działalności i serwisu.

Prelegent zastrzegł jednak później, że przywołana statystyka opiera się na projektach z przeszłości. Nie daje podstaw, by przypisać fabryce w Jaworznie konkretne prawdopodobieństwo opóźnienia czy przekroczenia kosztów. Zwracał też uwagę, że przez kilkanaście lat mogą zmienić się technologia, przepisy, ceny i oczekiwania klientów. Trzymanie się każdego szczegółu dawnego planu mimo takich zmian mogłoby być równie ryzykowne jak brak planu.

„Żadna strategia nie doczeka się pełnej realizacji, tak jak została zaplanowana w dniu jej spisania” – mówił Milancej. Jego zdaniem duży projekt trzeba prowadzić etapami, zachowując możliwość reagowania na nowe zagrożenia i szanse. W tym kontekście użył pojęcia „antykruchości systemowej”: doświadczenia zdobywane w trudnych warunkach mogą budować zdolność firm i całego sektora do radzenia sobie z następnymi kryzysami. Była to ocena prelegenta, a nie gwarancja, że samo podjęcie ryzyka zapewni sukces.

Remigiusz Piwowarski wyjaśniał, że dla kierownictwa EMP kluczowe pozostają trzy pytania: czy będzie rynek na planowany samochód, czy zgadza się ekonomika przedsięwzięcia oraz czy produkt można dostarczyć na czas i w wymaganej jakości. Odpowiedzi trzeba sprawdzać przez cały okres realizacji inwestycji.

Jako przykład podał sytuację, w której sprzedaż okazuje się niższa od zakładanej. Mniejsza liczba aut podnosi koszt wyprodukowania każdego egzemplarza, co może wymusić wyższą cenę. Ta z kolei może jeszcze bardziej ograniczyć popyt. „Nie jeden wskaźnik, a system wskaźników i ich wzajemne oddziaływanie” – podsumował Piwowarski. Pojedyncze odchylenie od planu nie musi oznaczać kryzysu. Poważniejszym sygnałem jest problem utrzymujący się przez kilka miesięcy i wpływający na kolejne elementy przedsięwzięcia.

Dyrektor mówił także o przygotowywaniu różnych scenariuszy dla przyszłości rynku. Wymienił możliwe zmiany unijnych regulacji, zakłócenia łańcuchów dostaw podobne do tych z okresu pandemii oraz inną niż zakładana sytuację konkurencyjną. Nie przedstawiał tych zdarzeń jako przesądzonych. Według niego spółka powinna realizować jeden przyjęty plan, a jednocześnie wiedzieć, jakie decyzje podejmie, jeśli otoczenie istotnie się zmieni.

Joanna Podkowa przypominała, że samochód składa się z elementów projektowanych i produkowanych przez wiele firm. Nawet pojazd wyposażony w zaawansowane oprogramowanie potrzebuje foteli, lamp, drzwi czy zderzaków. Wszystkie części muszą osiągnąć wymaganą jakość i być gotowe w terminie uruchomienia produkcji.

„Bez dostawców się po prostu nie da. Nie pojedzie samochód” – mówiła. EMP chce korzystać z metod kontroli znanych w branży motoryzacyjnej: sprawdzania kolejnych etapów przygotowania produktu, zatwierdzania jego jakości oraz oceny, czy dostawca zdoła utrzymać ją przez następne lata seryjnej produkcji. Ważna jest również cena komponentów, ale Podkowa zaznaczała, że konkurencyjności nie można sprowadzić wyłącznie do najtańszej oferty.

EMP nie ma jeszcze skali zakupów największych koncernów motoryzacyjnych. Podkowa upatrywała szansy we wspólnym rozwiązywaniu problemów i szukaniu takich rozwiązań technicznych, które będą opłacalne zarówno dla spółki, jak i dostawców. Pierwsza generacja pojazdów ma korzystać także z firm mających doświadczenie we współpracy z producentami aut. Równolegle EMP chce rozwijać dostawców, którzy mogliby uczestniczyć w pracach nad kolejnymi modelami.

Najważniejszym warunkiem jest według niej wczesna informacja o zagrożeniu. Jeśli dostawca widzi, że nie zdąży przygotować części lub narzędzia do produkcji seryjnej, powinien szybko to zgłosić i wspólnie z EMP wypracować rozwiązanie. Podkowa apelowała, by dostawcy alarmowali, kiedy prace zaczynają iść w złym kierunku. Samo zgłoszenie, że części nie będzie, nie wystarczy bez planu naprawczego.

Małgorzata Owdziej zwracała uwagę na prawne ramy współpracy z z partnerem technologicznym i dostawcami. W tak dużym przedsięwzięciu powstaje cały system powiązanych umów. Powinny one jasno określać zakres odpowiedzialności, sposób zatwierdzania zmian oraz to, kto może podjąć decyzję, gdy strony nie są zgodne.

Dyrektorka biura prawnego mówiła o „szarych strefach”: sprawach, którymi jednocześnie chcą zarządzać dwie strony, albo takich, za które nikt nie czuje się odpowiedzialny. Jej zdaniem nie należy bać się eskalowania problemów, czyli przekazywania ich na wyższy szczebel do rozstrzygnięcia. „Źle to jest, jak mamy spór” – wskazywała; wczesna rozmowa może zapobiec sporowi i przestojowi. Znaczenie tych zasad jest szczególnie duże w planowanej wspólnej spółce z partnerem technologicznym oraz przy ustalaniu praw do wiedzy i rozwiązań rozwijanych w projekcie. Owdziej mówiła, że negocjacje dotyczące transferu technologii są nadal prowadzone.

Za alarm uznałaby nie tylko niedotrzymanie ważnych terminów harmonogramu czy niespełnianie wskaźników. Równie poważna byłaby sytuacja, w której procedury zgłaszania problemów istnieją, ale mimo spotkań i rozmów nikt nie podejmuje decyzji potrzebnej do ich rozwiązania.

Michał Maćkowiak, członek rady nadzorczej EMP, podkreślał potrzebę stabilności przedsięwzięcia. „Należy temu projektowi dać stabilizację” – mówił. Zarząd powinien mieć przestrzeń do prowadzenia projektu i dostosowywania go do rzeczywistości, a nadzór ma pomagać w ocenie ryzyk i szukaniu rozwiązań. Nie może jednak ograniczyć się do przyjmowania raportów; Maćkowiak wskazywał, że rada powinna zadawać zarządowi trudne pytania także o alternatywne scenariusze i zmiany sytuacji gospodarczej.

W panelu wybrzmiała różnica między korektą kursu a porzuceniem celu. Plan fabryki, samochodu i sprzedaży wymaga wielu uzgodnionych działań, więc nie może zmieniać się przy każdym odchyleniu. Jeśli jednak kilka problemów utrzymuje się jednocześnie, zwiększa koszty i blokuje decyzje, potrzebna jest reakcja. Jej powodzenie będzie zależeć także od tego, czy partnerzy i dostawcy powiedzą o zagrożeniach odpowiednio wcześnie.

Trzecia część forum pokazała inwestycję w Jaworznie od strony mniej widocznej niż projekty auta i wizualizacje fabryki. O jej powodzeniu współdecydować będą codzienne decyzje: kontrola kosztów, jakość części, jasny podział odpowiedzialności oraz zdolność do zmiany planu wtedy, gdy przestanie odpowiadać rzeczywistości.